Plus de soutien aux entreprises en 2011-2014

Les interventions du Comité sectoriel en entreprise ont donné d’excellents résultats depuis 2007. Et les manufacturiers souhaitent en faire plus, selon une consultation menée en mars dernier. Le conseil d’administration a donc décidé d’adopter le Plan d’action triennal 2011-2014, qui vise à apporter encore plus de soutien au développement des compétences des travailleurs et à la gestion des ressources humaines dans les usines des industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine.

L’orientation prise par les partenaires (lire en page 2) donne suite aux recommandations qui ont suivi la Conférence exploratoire intitulée Brassage d’idées, organisée par le Comité sectoriel et tenue le 24 mars 2011 à l’Auberge Godefroy de Bécancour. Le but de la consultation était de cerner les besoins de formation des fabricants et les problèmes de GRH dans l’environnement d’affaires de chaque secteur d’activité dans l’espoir de trouver des solutions avec les moyens, les outils et les ressources requis.

Quatre-vingt-quinze personnes, dont 70 représentants d’employeurs et de travailleurs provenant de 31 entreprises des trois secteurs, ont répondu à l’invitation. On parle d’organisations totalisant 7000 emplois dans une industrie qui en compte environ 50 000. Il y avait aussi la présence d’une dizaine d’organismes qui offrent des services d’aide aux entreprises en matière de formation : CPMT, Emploi-Québec, EQMBO, Créneau Accord.

Constats GRH
Depuis la dernière conférence exploratoire du genre réalisée il y a quatre ans, la majorité des entreprises présentes à la journée Brassage d’idées du 24 mars 2011 ont fait un bout de chemin sur le plan de la GRH pour faire face à la force du dollar canadien, à la récession américaine et à la concurrence asiatique. Mais elles ont besoin d’aide et veulent en faire plus.

Ces dernières années, les manufacturiers ont surtout tablé sur le lean manufacturing, soit la production à valeur ajoutée, l’amélioration continue, la personnalisation des produits, l’approche-client. Pour faire le virage, ils ont misé sur une meilleure gestion du capital humain.

Un bon nombre de fabricants ont fait des progrès en matière de recrutement, d’intégration des employés, de fidélisation et de formation continue (lire les témoignages en page 2). Mais ils recherchent des pistes de solutions, des outils, des ressources d’accompagnement externes et de l’aide financière.

Les manufacturiers souhaitent du soutien pour documenter les profils de compétence par poste de travail avec les normes professionnelles, pour former les compagnons, pour transférer et reconnaître les compétences des travailleurs à l’aide des programmes d’apprentissage en milieu de travail. Ces attentes vont dans le sens des résultats du sondage sur les besoins de formation réalisé par le Comité sectoriel en 2009-2010. Le rapport est disponible dans la section Publications du site Clicemplois.net.

Le concept d’entreprise innovante et apprenante gagne des adeptes dans l’industrie. Les manufacturiers apprécient de plus en plus la force du soutien des réseaux d’aide (Comité sectoriel, Emploi-Québec, EQMBO, commissions scolaires, fournisseurs d’équipements, consultants, etc.) dans la gestion des ressources humaines, qui constitue un levier de développement stratégique de plus en plus important pour se démarquer dans le marché.

Un sondage mené au cours de la Conférence exploratoire 2011 indique que l’offre de service du Comité sectoriel et de ses partenaires colle à la réalité des participants en matière de formation continue et de développement de la main-d’oeuvre. Une entreprise participante sur deux (15), qui n’a jamais ou peu fait de travaux avec le Comité sectoriel, a manifesté de l’intérêt à ce qu’on y fasse des interventions structurantes, sans parler des autres organisations (8) où des travaux vont se poursuivre.

Synthèse des ateliers
Les manufacturiers ont fait valoir en atelier, lors de la conférence exploratoire du 24 mars 2011, l’importance de mettre en place, en raison du vieillissement de la population et de la main-d’oeuvre disponible en région, des mesures permettant d’accroître leur visibilité pour recruter du personnel : image corporative, environnement de travail agréable, présence dans le milieu scolaire, visite d’usine dynamique, gestion d’un site Web attractif, affichage des postes sur des sites d’emplois et intégration des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, MySpace, etc.) sur le Web. Bref, il faut rejoindre et attirer les jeunes et adultes là où ils sont.

S’il est de plus en plus difficile de recruter des effectifs compétents, encore faut-il savoir les accueillir correctement. Les participants en atelier ont souligné la nécessité de bien planifier à l’aide d’un programme d’intégration, d’un plan de communication, d’un système de parrainage, d’une structure d’entraînement à la tâche et d’un processus de suivi.

Les nouveaux venus désirent rester longtemps dans l’entreprise lorsqu’ils connaissent les objectifs et les attentes de la direction. Les fabricants ont indiqué en atelier que les recrues le font souvent si elles évoluent dans un environnement agréable. On réussit à les fidéliser si le climat de travail est propice à la communication entre la direction, les cadres (plus précisément le rôle du superviseur dans la rétention) et les employés. Les employés s’engagent davantage s’ils ont l’impression de pouvoir faire la différence dans l’organisation, s’ils pensent pouvoir contribuer au développement de l’usine, s’ils croient progresser dans leur travail. Le personnel apprécie que l’entreprise valorise et reconnaisse les compétences des travailleurs. Il s’attend à ce qu’on le forme davantage pour avoir une valeur accrue sur le marché de l’emploi en étant plus polyvalent et compétent.

Les participants en atelier ont signalé la pertinence de former les travailleurs de façon continue afin d’accroître entre autres la polyvalence, l’amélioration continue et la productivité si les entreprises veulent se démarquer dans le marché. Pour structurer la formation, l’apprentissage en milieu de travail est fortement considéré. Le compagnonnage constitue un moyen privilégié qui permet aux apprentis d’assimiler les éléments de connaissance et de compétence de manière progressive.

Pour avoir du succès, les formateurs internes et les superviseurs reçoivent une formation. Ils se préparent adéquatement. On implique aussi les experts de métier dans l’identification des savoir-faire à transférer, dans l’élaboration des critères de performance attendus par poste de travail. Tout le monde est mis dans le coup en usine dans la détermination des besoins, dans le choix des formateurs et des apprentis, dans l’organisation, l’évaluation et le suivi des activités de formation. L’entreprise a besoin de documenter ses pratiques, ses profils de compétence, d’utiliser les bons outils de formation à l’interne et à l’externe. Le recours à la force des réseaux d’aide (Comité sectoriel, Emploi-Québec, commissions scolaires, EQMBO, consultants, etc.) peut donner un solide coup de pouce.

Les interventions du Comité sectoriel ont des retombées majeures en entreprise sur la performance, la motivation, la collaboration, la flexibilité, l’intégration et la rétention de la main-d’oeuvre. Le travailleur augmente sa valeur sur le marché de l’emploi. Et le manufacturier y gagne en productivité et en innovation...

Portes et fenêtres Élite a misé sur la poly compétence pour s’adapter aux procédés modernes de production et à la nouvelle donne commerciale. Avec « les outils qu’on a implantés il y a trois ans en termes de PVA, les gens du plancher savent c’est quoi un 5S, un Kaisen. Ils savent c’est quoi une compétence. Ils savent vers quoi on s’en va avec notre tableau, notre matrice de développement des compétences. Pis, la flexibilité, ils savent ça veut dire quoi chez Élite… », précise le directeur général, Daniel Corbeil.

Structurer la formation permet de cerner les problèmes, les priorités, fait-il remarquer. « C’est un processus qu’on a défini et documenté à l’aide du programme de formation. Ça nous a forcés à se poser des questions. Par exemple, c’est où qu’on peut s’améliorer pour s’assurer que nos gens ont une bonne formation ? Comment on peut faire pour les garder chez nous ?… Ainsi, les employés ont le sentiment qu’ils peuvent aussi augmenter leur valeur sur le marché… »

L’identification, l’organisation et l’archivage des savoirs à l’atelier de production d’Équipement Boni ont permis de mieux partager les connaissances et les compétences entre les travailleurs. « Nous avons créé une mémoire collective, plutôt qu’individuelle, à chaque poste de travail », raconte son directeur d’usine, Sylvain Rioux.

Le fabricant a embauché une personne qui recueille l’information dans le but de regrouper les compétences, les tâches, les procédures, les guides de formation et les manuels du manufacturier. « Nous avons pu ainsi, précise-t-il, mettre de la lumière sur nos méthodes qui étaient utilisées mais non communiquées. Nous avons pu également obtenir la collaboration des gens pour améliorer nos façons de faire. » En plus d’aider à former de meilleurs formateurs à l’interne, ajoute-t-il, le « processus a valorisé autant les apprentis que les compagnons ».

Améliorer la gestion et le développement des compétences de la main-d’oeuvre constitue un avantage stratégique dans un marché hautement concurrentiel. Portes et fenêtres Élite a réalisé des gains d’efficacité considérables. « On a gagné environ 45 % de productivité, lance Daniel Corbeil. Dans le PVC, dit-il, c’est 25 % à 30 %. Et dans la famille des produits de bois, c’est 15 % à 20 %. Dans certains cas, l’usine a réduit ses délais de livraison de 40 %. Et le retour des marchandises a presque disparu. On a mis en place un système de qualité qui évolue bien afin de respecter les normes Energy Star…»

L’autre impact majeur découlant de l’implantation d’un système de formation structurée concerne l’approche-client, note Daniel Corbeil. « Une fois que les gens sont bien formés à utiliser les bons outils, peu importe à qui on s’adresse dans la chaîne, quand l’employé fait une promesse au client qu’il va lui livrer ses fenêtres, telle date, et dans tel état, il sait (ex. : représentant, agent de prise de commande, préposé à l’expédition, etc.) qu’il y a une équipe en arrière de lui (ex. : planification, opérations, service à la clientèle, service après-vente, etc.) qui va l’aider à livrer…»

Le fait d’avoir déterminé, reconnu et formalisé le transfert des savoirs des compagnons a également généré des retombées importantes sur l’amélioration continue, le nerf de la guerre de l’innovation et de la compétitivité, selon le directeur d’usine de Portes et fenêtres Élite. « Avec le processus informel qu’on a fait sur nos lignes de produits, ils (les travailleurs) savent qui aller voir s’ils ont un problème ou s’ils ont une bonne idée pouvant améliorer le sort des opérations. S’il y en a la moitié qui ont une bonne idée à formuler par semaine, ça fait 2500 bonnes idées par année…»

L’innovation est la planche de salut de l’industrie, si tout le monde met l’épaule à la roue, fait remarquer Réjean Lachance, directeur d’usine chez Industries AP. Le manufacturier en a fait la preuve. « La compétition est féroce. Ils veulent notre tarte. Nous, on ne veut pas la leur donner. C’est important de se battre, d’innover dans nos méthodes de travail et dans nos procédures… Ensemble, on a sauvé l’entreprise, jusqu’à aujourd’hui, ensemble on va sauver l’entreprise dans le futur… »